¿Qué es la informática offshore?

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La presión por reducir costes y concentrarse en las actividades de negocio de mayor valor añadido está obligando a las empresas a buscar soluciones para alcanzar estos objetivos manteniendo los niveles de servicio actuales. Una de las fórmulas para conseguirlo, conocida como “offshore”, es la externalización de servicios a países más económicos. (Por Stephane Cerf, director de Satyam para España)


Se conoce como offshore la práctica de subcontratar servicios a empresas localizadas en países cuya mano de obra es más barata que la del país donde se ubica la compañía que decide externalizarlos. Aunque hasta ahora los puestos de trabajo que se externalizaban eran fundamentalmente los de llamado ‘cuello azul’ (no cualificados), la práctica está extendiéndose a los de ‘cuello blanco’ (cualificados).

La deslocalización es consecuencia de la globalización de las actividades económicas. Gracias a las mejoras en telecomunicaciones, la externalización a otros países está afectando tanto a la industria como a los servicios. Las tecnologías de la información y la comunicación son especialmente fáciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio puede transmitirse instantáneamente por las redes.

Según informes de Forrester Research, India es la gran favorita como destino offshore, seguida de China, Malasia, Republica Checa y Singapur, mientras que los países de América Latina tienen un volumen de negocio en offshore marginal comparado con el de estas zonas. En Francia, el impacto del offshore es nuevo, pero representa ya 600 millones de euros (3% del mercado de las TI). En España no existen cifras pero el ejemplo francés es ilustrativo.

El crecimiento a nivel global es espectacular. El offshore movió 20.000 millones de dólares en 2004, frente a los 6.600 millones de euros que generó en 2001. La primera motivación de las compañías que optan por introducir este modelo es el ahorro, con un 86% de los casos. A medida que las organizaciones van adquiriendo experiencia con él, su motivación va cambiando hacia la calidad del trabajo realizado (75% después de dos años trabajando bajo este modelo). El 15% de las empresas europeas recurren al offshore. Reino Unido siendo el país que más lo utiliza, seguido de Alemania. El 16% de este mercado corresponde al sector de Banca-Seguros. Las preocupaciones iniciales del 67% los directores de informática cuando se decide optar provienen de los retos que plantean en los ámbitos de la gestión y la comunicación en remoto. El porcentaje disminuye hasta un 15% un año después de trabajar bajo el modelo offshore.

Aunque hace sólo unos años hubiera sido impensable que un director de sistemas decidiese externalizar el desarrollo o mantenimiento de los sistemas informáticos, lo cierto es que se trata de una actividad relativamente fácil de deslocalizar. Si a esto le añadimos que en India, Asia o los países del este de Europa los costes son aún considerablemente más bajos que en España y el personal informático cualificado abunda, no sorprende que este fenómeno vaya en aumento.

Determinando las tareas a externalizar
En cualquier caso, el temor ante la imparable pérdida de puestos de trabajo de cuello blanco en los países consumidores de offshore es, en cierto modo, injustificado. Y, ciertamente, el offshore de servicios informáticos debe considerarse como una oportunidad para ahorrar costes, aunque a corto plazo signifique la migración de empleo cualificado. La externalización de servicios informáticos permite convertir en variables los costes fijos destinados al desarrollo y mantenimiento de los sistemas informáticos, liberar recursos para desarrollar iniciativas estratégicas y acceder a especialistas de los que no se dispone internamente.

Sin embargo, la relativa novedad del mercado y la falta de experiencia propia de los directores de operaciones y responsables de informática se manifiesta en cierta inseguridad a la hora de definir la estrategia de offshore adecuada para la empresa.

La directriz básica a la hora de tomar una decisión es identificar aquellas áreas donde existe una diferenciación estratégica y que más se desea controlar. Una vez identificadas estas áreas es necesario categorizar los sistemas informáticos en sistemas imprescindibles para conseguir esta diferenciación y los que no lo son. Después deberá intentarse mantener el control de las actividades clave dentro de la cadena de valor informática, como la definición, especificación y pruebas del sistema. Las otras actividades de esta cadena, como el diseño técnico, la implantación y el mantenimiento serán las más indicadas para externalizar.

El riesgo que para la empresa puede suponer este modelo por la pérdida de control sobre la actividad externalizada se puede minimizar estableciendo un proceso de selección detallado del proveedor de servicios externo, poniendo mucho cuidado en la negociación final a la hora de redactar el contrato y los niveles de servicio esperados y formando un equipo especializado en gestionar a los proveedores y monitorizar el cumplimiento de los niveles de servicio contratados.
Mitos y realidades
La cuestión de los servicios offshore es un tema polémico que posiblemente tendrá un papel destacado durante los próximos años en los procesos electorales de países con economías desarrolladas. El debate sobre este tipo de servicios ha dividido la opinión: algunos tienen la firme convicción de que todas las formas posibles de servicios offshore son perjudiciales, e incluso un indicio más de la codicia de las empresas y la falta de ética ejecutiva; otros comulgan con las teorías económicas basadas en las mejoras que el offshore puede introducir apoyadas en datos reales y precedentes históricos.

En medio de toda esta discusión pública se realizan una serie de afirmaciones que se dan por reconocidas y verdaderas, mostrando las diferentes cuestiones de manera extremista: blanco y negro. Sin embargo, todo lo que rodea a los servicios offshore recorre una gama de grises: una mezcla de mito, realidad, complejidad e incógnitas. A continuación se enumeran trece afirmaciones que comúnmente representan los diferentes pareceres sobre los servicios offshore, y las respuestas del autor de este artículo a cada una de ellas. Se concluye que algunas posiblemente son ciertas, que otras poseen un elemento de veracidad pero a menudo se exageran, que otras son distorsiones de hecho que seguramente no ocurrirán, y que, por último, hay otras a las que habrá que dar más tiempo antes de determinar su veracidad:
· Algunas personas perderán su empleo. Aunque sea cierto y doloroso para todos los que se vean afectados, las alternativas que se han ideado para evitar esa pérdida provocarán efectos similares a medio y largo plazo en muchas más personas.
· Ya han desaparecido millones de puestos de trabajo. No, no han desaparecido. No obstante, parece que en el futuro millones de empleos se trasladarán a otros países, hecho que hace necesario que se establezcan redes de seguridad para los trabajadores que se desplacen fuera de sus fronteras.
· Todo está ocurriendo muy rápidamente. Sí, probablemente. Por lo tanto, es fundamental que los gobiernos establezcan políticas para amortiguar el golpe lo más rápidamente posible y que las empresas se comporten de forma sensible y generosa frente a los acuerdos de rescisión.
· Se suponía que los empleos en el sector servicios eran seguros. Todavía lo son. La gran mayoría de estos puestos de trabajo nunca se trasladarán fuera del país. Además, la demanda de trabajadores sigue creciendo y se siguen creando nuevos empleos.
· Los puestos de trabajo que se pierden no se reponen. No. Se prevé que los puestos de trabajo en su conjunto sigan creciendo, y la innovación requerirá trabajadores con talento y formados que se verán bien recompensados.
· Los salarios en países con economías desarrolladas disminuirán. Quizás, pero es más probable que aumenten los de las economías emergentes y que se mantengan los salarios de los puestos de trabajo de alto nivel en el sector servicios de las economías desarrolladas, mientras que en realidad serán la innovación tecnológica y la inmigración los responsables del descenso de los salarios en los empleos de nivel inferior del sector servicios, con más fuerza que fuera del país. La programación es un caso especial: en las economías desarrolladas, los salarios han descendido debido a ciertos factores, siendo los servicios offshore una parte de menor importancia.
· La recuperación de Estados Unidos no está creando puestos de trabajo. En la actualidad, y por fin, sí se están creando nuevos empleos, y las razones por las que ha tardado tanto en ocurrir no tienen mucho que ver con los servicios offshore.
· El déficit comercial aumentará en los países desarrollados. Aunque pueda ocurrir, no será consecuencia directa de los servicios offshore.
· EE.UU. está empezando a depender de otros países. Para aportaciones o aptitudes concretas, no es nada nuevo, y, por tanto, no puede atribuirse al offshore. Además, las ventajas reales que poseen las economías desarrolladas no están relacionadas con las aptitudes, sino con la cultura, actitud, innovación y abundancia de infraestructuras que el mundo emergente no puede igualar fácilmente.
· El gobierno debería actuar para proteger los puestos de trabajo. El gobierno debería actuar únicamente si quiere arriesgarse a destruir más empleos si cabe. Sin embargo, sí debería tomar parte para ayudar a crear nuevos puestos de trabajo y conseguir empleo a los que se trasladan a otros países.
· Trasladarse a otro país puede que no sea la mejor opción. En algunos casos es cierto, porque con los servicios offshore existen muchos costes ocultos, y los compradores, como siempre, deberían ser conscientes de ello.
· Los gobiernos nunca deberían usar servicios offshore. En muchas situaciones sí deberían hacerlo. No obstante, la opinión pública y los políticos en oposición probablemente no se lo permitirán.
· El comercio mundial no es justo. Probablemente no lo sea, pero el comercio de los servicios offshore sí lo es, en general, y limitar la opción de usar el talento de las personas de otro país no supondrá que el mundo sea un lugar más justo. De hecho, el crecimiento de la riqueza de las economías emergentes alcanzado gracias a la exportación de servicios offshore servirá para ayudar a rectificar otros desequilibrios del comercio.

En cualquier caso, puede concluirse que para las empresas de países desarrollados, los servicios offshore son atractivos desde el punto de vista económico, pero presentan riesgos medioambientales y de gestión. En el caso de las empresas de países suministradores de offshore, representan una oportunidad para desarrollar un sector de servicios y tecnologías de la información locales y de alta calidad, pero también les exigirá asumir riesgos.

Ventajas:
• Nivel de servicios y calidad igual o superior. Acceso a recursos inmediatamente disponibles y altamente cualificados.
• Disminución real de los costes, especialmente en actividades de trabajo intenso.
• Oportunidad para que las empresas se centren en competencias clave traspasando las actividades de menor importancia a terceros.
• Desplazamiento de capacidades y aptitudes.
• Escalabilidad.
• Turnos de noche y velocidad en la entrega.
• Necesidades de despliegue global y desarrollo de negocio.
• Mitigación del riesgo geográfico.

Riesgos que tienden a reducirse:
• Riesgo geopolítico.
• Riesgos legales.
– Carencia de protección de la propiedad intelectual.
– Aspectos jurisdiccionales: dificultad para hacer cumplir los contratos en otros países.
– Riesgos sobre la seguridad de la información.
• Capacidades técnicas vs. Conocimiento del negocio.
• Riesgo cultural e idiomático.

Riesgos que no se reducen:
• Potenciales problemas sobre regulación y política.
• Reacción contraria a la externalización.
– Impacto potencial en el empleo local.
– Impacto negativo en la base tributaria local.
– Impacto en la balanza mercantil.
– Debilitamiento de la capacidad nacional para competir.
– Rechazo de los clientes.

Los gobiernos y empresas de países con economías desarrolladas tienen la necesidad crítica de trabajar juntos para establecer programas y políticas que amortigüen el impacto causado en los más vulnerables y garanticen una economía lo suficientemente dinámica y competitiva para seguir creando empleo. Además, los gobiernos y empresas de países exportadores de servicios deben centrarse en la calidad de los mismos, la estabilidad política y la creación de un suministro de recursos competentes, sin permitir que para conseguirlo su estrategia de crecimiento económico llegue a depender por completo de los servicios offshore.

Finalmente, aunque los servicios offshore provocarán la pérdida de puestos de trabajo, el proteccionismo es aún peor, porque las barreras que impiden el movimiento de empleo supondrán mayores costes, eficacias reducidas y, posiblemente, pérdida de más empleos. En lugar de reducir la competitividad de otros países o de sus propias empresas limitando el uso de servicios offshore, los países desarrollados deberían esforzarse por mejorar las ventajas y explotarlas, así como por potenciar al máximo la flexibilidad de sus propios sistemas educativos, su base de conocimientos, su ritmo de innovación y su competitividad.

Factores aplicables en la adecuación de un proyecto para el offshore
Paulatinamente, la externalización offshore ha ganado credibilidad entre las empresas debido a que supone una alternativa económica y de calidad frente a las opciones tradicionales. Y cuando las compañías evalúan un modelo global de realización de proyectos –la combinación óptima de recursos in situ, nacionales, “nearshore” y offshore–, necesitan instrumentos para determinar qué proyectos son los adecuados para llevarlos a cabo nearshore u offshore.

Para evaluar la idoneidad de llevar a cabo proyectos offshore las empresas deben elaborar un plan que tenga en cuenta múltiples factores cuantitativos y cualitativos, el cual les ayudará a minimizar los riesgos de los proyectos piloto offshore iniciales y sentará las bases del éxito en el futuro. A continuación se detallan una serie de factores cualitativos y cuantitativos que les ayudará a determinar el plan a seguir:

Factores cualitativos
Los siguientes factores cualitativos pueden utilizarse inicialmente para seleccionar los candidatos piloto a proyectos nearshore u offshore. A medida que las empresas obtienen más experiencia con el modelo global de realización de proyectos pueden ir modificando estas características para conformar las bases de un marco repetible a la hora de evaluar nuevas iniciativas. Cuando una empresa se siente a gusto con un modelo global determinado –y crea las competencias internas para gestionar la combinación de recursos in situ, nacionales, “nearshore” y offshore–, entonces puede empezar a ampliar el uso de dicho modelo para evaluar proyectos más complejos.

•Nivel de ambigüedad de los requisitos: Un proceso riguroso que defina los requisitos y cree consenso y aprobación de los supuestos clave reduce la necesidad de llevar a cabo cambios y adaptaciones durante el desarrollo del proyecto. Los proyectos que cuenten con unos requisitos claramente definidos y que se presten a metodologías modulares o a la ejecución a distancia de la programación y las pruebas –en lugar de procesos de desarrollo muy iterativos– son más adecuados para realizarlos de forma offshore.

• Interacción con el usuario final: El nivel de comunicación y contacto directos con los usuarios finales es uno de los factores más críticos a la hora de determinar la idoneidad de la ubicación de las tareas por realizar. Los proyectos que no requieren mucha interacción directa con el usuario final durante todo el ciclo de vida de la campaña son, comúnmente, más indicados para que se lleven a cabo de forma offshore.

• Estabilidad de la aplicación: Una aplicación que se encuentre en un estado relativamente estable y seguro permite que el equipo de proyectos se pueda centrar en el proceso, la metodología y el flujo de trabajo, en lugar de dedicarse a tapar agujeros. La selección de una aplicación con un alto nivel de estabilidad permite que las empresas puedan poner a prueba el modelo global de realización de proyectos con el objetivo de evaluar los niveles de ahorro y planificar los supuestos para campañas futuras.

• Baja complejidad operativa: Las aplicaciones piloto en proyectos offshore no deben requerir procedimientos complejos -que supongan, por ejemplo, la intervención manual o la modificación de datos significativos-, ni tampoco deben exigir un alto nivel de integración con otros sistemas, a no ser que la mayoría de ellos formen parte de un conjunto global de aplicaciones que se llevará a cabo de forma offshore. De esta forma, se garantizará que la transferencia de habilidades se concluya en un corto plazo de tiempo y que se obtengan los beneficios del apoyo offshore lo más rápidamente posible.

• Vida útil razonable de la aplicación: La aplicación debe programarse para que pueda utilizarse durante 24 meses como mínimo, tiempo suficiente para garantizar la consecución del periodo de retorno de la inversión.

• Importancia empresarial: La elección de una aplicación piloto que posea una importancia empresarial de grado bajo o medio limitará los efectos de cualquier problema inicial que pueda surgir con el proceso de apoyo offshore. Cuando este proceso se haya consolidado, también se puede considerar la posibilidad de llevar a cabo proyectos offshore de aplicaciones con un alto nivel de importancia empresarial.

• Ajuste del impacto del negocio a los objetivos de la empresa:Algunas empresas, al principio, diseñan proyectos offshore de baja notoriedad de forma que puedan resolver los problemas sin correr demasiados riesgos. Otra ventaja de este planteamiento es que, con las aplicaciones de bajo impacto, existe una presión menor en cuanto a la planificación. Sin embargo, otras empresas eligen aplicaciones con alto impacto empresarial con el objetivo de lograr rápidamente un gran éxito que proporcione el impulso necesario para adoptar un modelo global de realización de proyectos offshore.

• Índice de transferencia de conocimientos: El nivel disponible de conocimientos explícitos o información documentada es un factor importante que se debe considerar cuando se elige una aplicación piloto offshore. Probablemente, los proyectos con niveles altos de conocimientos existentes se implementarán de una forma más rápida y con un menor coste que aquellos en los que la documentación es limitada o en los que la información está en únicamente en “las mentes” del personal informático interno. Además, así no será tan necesario que los responsables de desarrollo tengan que interactuar con empleados internos contrarios al cambio y que pueden intentar retrasar o detener la realización offshore del proyecto.

• Reacción mínima de los empleados: Las aplicaciones piloto seleccionadas para proyectos offshore deben pertenecer a aquellas áreas de la empresa más dispuestas a aceptar el uso de recursos en esta modalidad externalizada. Cuando el proyecto piloto demuestre su viabilidad, entonces será más sencillo convencer a las áreas más escépticas de la empresa para que también se beneficien del trabajo offshore.

• Tamaño del equipo de apoyo: El tamaño del equipo de apoyo al proyecto debe ser suficientemente grande para garantizar la consecución del periodo de retorno de la inversión y la correcta evaluación del proceso (de 15 a 20 personas a tiempo completo, o incluso más). No debe confiarse a equipos pequeños que dan apoyo a múltiples aplicaciones. En cuanto a los proyectos piloto, el tamaño del equipo de proyectos es importante para permitir una transición razonable y controlada que se pueda sustentar y seguir de cerca. Además, se deberá prestar atención a los aspectos relacionados con el nivel de resistencia y la gestión del cambio para comprender los umbrales de los límites y procesos organizativos.

Una vez concluidos los proyectos piloto, la empresa puede pensar en otros de mayor escala que puedan requerir cientos de trabajadores a tiempo completo. Los distribuidores de servicios externos offshore (ESP, en sus siglas en inglés) ofrecen con frecuencia descuentos significativos por grandes cantidades de personal, y las empresas afirman que, normalmente, los proyectos con más de 50 trabajadores son los que cuentan con los ratios de ahorro más altos.

Los factores técnicos que se presentan a continuación también deben tenerse en cuenta en la elección de proyectos piloto offshore:

• Hardware y software: Para proyectos piloto, elija aquellos que requieran un hardware y software sencillo y estándar. Los proyectos no deben suponer un gasto por duplicado para la empresa ni la instalación de hardware adicional en el centro de desarrollo offshore. Deben asimismo tener un impacto limitado en los costes de las licencias de software.

• Entorno de aplicación: Asegúrese de que la empresa dispone de las capacidades necesarias para llevar a cabo la aplicación piloto. Por ejemplo, elija una aplicación que vaya a funcionar en la plataforma más usada por la empresa.

Factores cuantitativos
A menudo, los proveedores ESP crean demasiadas expectativas en cuanto al ahorro de costes que se puede alcanzar con el desarrollo o la gestión offshore de aplicaciones. Aunque los salarios de los ESP offshore son considerablemente inferiores a los que el cliente habría de hacer frente si optara por resolver sus necesidades internamente, esta ventaja debe cuantificarse en el contexto de todo el ciclo de vida del proyecto, desde el concepto hasta la producción.

El salario de un programador offshore de Java normalmente se sitúa entre 20 y 40 dólares por hora, comparado con los 150 dólares o más que cobra un programador de un proveedor de servicios externalizados que trabaja en Estados Unidos. De hecho, el salario de un programador offshore probablemente también sea inferior al coste interno total de un programador que trabaja en una empresa estadounidense. Sin embargo, el precio por hora de programador offshore que trabaja en Estados Unidos oscila, normalmente, entre 55 y 90 dólares, y podría ser superior que el coste interno total. Por lo tanto, es esencial cuantificar las proporciones del trabajo de una ESP que se va a realizar offshore o in situ. Una pauta útil es que no se alcanzarán ahorros significativos en los costes a no ser que, como mínimo, el 70% del número total de horas de trabajo se lleve a cabo a distancia, en una ubicación offshore.

Otros factores cuantitativos a tener en cuenta son los siguientes:

• Número de recursos: Los niveles de personal que participan en los trabajos que definen la operación determinan directamente la escala del proyecto y guardan correlación con el ahorro alcanzado.

• Duración del proyecto: Los ahorros alcanzados variarán de forma significativa de acuerdo con la duración del proyecto. Por ejemplo, el ahorro que se logra en un acuerdo de externalización offshore de varios años de duración será muy diferente al de uno de tres meses.

• Plataformas tecnológicas: Las plataformas tecnológicas específicas implicadas en el proyecto offshore pueden influir de manera determinante en la posibilidad de satisfacer los requerimientos demandados por la empresa. Por ejemplo, podría ser difícil hallar recursos altamente cualificados para tecnologías emergentes o demasiado anticuadas, por lo que los recursos disponibles según el caso deben valorarse con cuidado.

• Alcance del proyecto: La declaración de objetivos que define el proyecto y el papel del distribuidor de servicios externalizados en toda la operación también determinará los ahorros conseguidos. Si el alcance de la operación aumenta, los beneficios también aumentarán, siempre que se gestionen bien los riesgos.

Los “ocho factores de Gartner”
Si bien los factores anteriores ayudarán a la empresa a definir el proyecto offshore una vez se haya decidido por esta alternativa, a continuación se indican otros ocho factores clave que, según la consultora Gartner, deberán sopesarse antes de tomar esa decisión. Evalúe los pros y los contras antes de lo que podría significar dar un paso controvertido hacia la externalización offshore. Cuando plantee el debate interno, tenga en cuenta los ocho factores clave de Gartner.

Uno de los aspectos más problemáticos y delicados que afrontan los responsables de las tecnologías de la información de muchas empresas es si externalizar determinados proyectos recurriendo al offshore o realizarlos en su propio país. La externalización offshore es controvertida, y la penetración del offshore sólo aumentará si las condiciones económicas en muchas partes del mundo continúan con su estado de letargo.

A pesar de que en ocasiones parezca inevitable, la externalización offshore no es siempre la mejor opción. El proceso de toma de decisiones al respecto se hará aún más complejo cuando el concepto de offshore se convierta en la realización global de proyectos/solución globales, una transformación que ya está en camino. Los responsables de tomar las decisiones en una empresa deben actuar con la diligencia debida para garantizar que la mejor solución es emprender proyectos offshore. Para ello conviene que examinen los ocho factores determinados por Gartner y que se presentan a continuación antes de decidir entre resolver los proyectos mediante soluciones offshore o recurriendo a alternativas más tradicionales.

• Coste. Considere el coste total del proyecto, incluyendo el personal, la infraestructura física y de sistemas, las telecomunicaciones, las licencias de software, los desplazamientos, los costes efectivos del riesgo y las diferencias de productividad, y los gastos indirectos de gestión.

• Calidad. Dese cuenta que la calidad de todo el proyecto –no sólo la del código- es clave.

• Capacidad del proceso. Gestione la totalidad de los procesos por todas las ubicaciones e intégrelos con la mayor perfección posible.

• Protección del capital intelectual y los conocimientos de la empresa. Proteja los conocimientos propios que puedan ser valiosos, la capacidad del proceso en curso y la experiencia empresarial. Asegúrese –mediante procesos formales y planificados– de que los conocimientos importantes y la experiencia propia permanecen en su empresa (o vuelven a ella, por ejemplo, utilizando portales de gestión del conocimiento).

• Disponibilidad de talento. Evalúe el número de trabajadores disponibles, la capacidad del sistema educativo “del país huésped”, al que se externalizará el proyecto, para producir trabajadores cualificados y la magnitud de las aptitudes disponibles.

• Comprensión de los requisitos y cultura de las empresas locales. Plantéese sus propias afinidades y diferencias con el país huésped, porque algunas culturas requieren un mayor grado de gestión de las relaciones que otras.

• Riesgo. Incluya el riesgo dentro de en la ecuación del rendimiento de la inversión para oportunidades offshore. Un plan de toma de decisiones bien equilibrado debería comparar el ahorro en los costes con, por ejemplo, un aumento potencial de los riesgos para llegar a un cálculo de ahorro de costes ajustado al riesgo capaz de evaluar el rendimiento real. Comunique los riesgos a dirección para garantizar que los que se han identificado coinciden con su perfil de riesgos.

• Malas relaciones con los empleados. Prevea que los empleados verán el movimiento de puestos de trabajo fuera del país como una amenaza tangible para su bienestar, y diseñe planes para tratar con antelación está percepción.

Los defensores y opositores de la externalización offshore presentan argumentos convincentes de las posiciones que adoptan. Cuando se considera si optar por una solución de estas características, las empresas y distribuidores de servicios deben mantener un debate interno para garantizar que se reconocen todos los factores y que éstos se tratan de forma adecuada.

Usar el offshore es abrirse al mundo y saber aprovechar lo mejor de cada país / región. Ya lo hacemos localmente a nivel nacional, ahora toca pensar a otro nivel. Inicialmente, sin duda, este cambio de escala provocará cierto vértigo, e incluso supone algún peligro. Pero hoy en día la industria del offshore es suficientemente madura como para que cualquier ejecutivo con un mínimo de curiosidad y nociones de inglés, sea capaz de sacar importantes beneficios de este modelo de servicio cuando resulte relevante. Empresas Indias serias estarán encantadas de demostrarle de manera tangible con un piloto como pueden ayudarle. El resto del mundo lo esta haciendo, ¿por qué no usted?

Stephane Cerf
Director para España de Satyam, empresa de Offshore para TI y Servicios de Ingeniería.